Cómo Liderar en función del Colaborador

Conseguir el empowerment en tus colaboradores es hoy por hoy un must para todos los jefes o líderes organizacionales. Hablamos a continuación de una herramienta que señala a los líderes cómo adaptar su estilo de liderazgo en función de cada colaborador. 

 

La razón nos convence que no debemos aspirar a ser superhéroes. Un equipo que rema en la misma dirección siempre llegará más lejos que un hombre sólo, aunque éste sea extraordinario. La clave para dar saltos cualitativos se basa en el hecho de alentar a tus empleados a que desplieguen todo su potencial, fomentando y premiando las nuevas ideas, el pensamiento lateral, el descubrimiento de oportunidades, fomentando una cultura de test & learn con tolerancia a los errores (controlados).

 

Si bien, a mí me preocupaba la forma distinta de motivar al veterano y al novato, al hombre de la casa que cambia de departamento y al flamante fichaje. Y además contando con las necesidades de relación de cada uno.

 

Un método práctico y contemporáneo es el de estilos de liderazgo situacional (Blanchard y Hersey).

 

En primerísimo lugar debemos reconocer nuestro estilo de liderazgo natural, aquel que nos será fácil adoptar. Si bien, como veremos, se nos exige una marcada capacidad de adaptación a la “situación”.

 

En segundo lugar deberemos tener o aprender la habilidad de diagnosticar el nivel de madurez de cada colaborador. A un mayor nivel de detalle el diagnóstico podrá llegar a tarea-empleado.

 

Y en tercer lugar adaptar nuestro estilo de liderazgo a los anteriores puntos. Antes de elegir este estilo de liderazgo, debemos explicar:

–          Conducta de tarea: Explicar pormenorizadamente cómo se deben hacer las cosas con un seguimiento estrecho

–          Conducta de relación: Escuchar, animar y alentar a las personas, dándoles facilidades para tomar decisiones

 

 

La figura siguiente representa fielmente lo explicado:

Liderazgo situacional. Estilo del líder. Madurez de los colaboradores

 

 

En resumen el modelo nos indica a los líderes que, en función de si la madurez del colaborador es:

–          M1 (baja): Estaríamos ante empleados del no puedo y casi del no quiero. Aquí el líder debe asumir el estilo de dar órdenes con alta especificación de la tarea, alto seguimiento y poca inversión en la relación

–          M2 (media baja): Hablaríamos de colaboradores de quiero pero no puedo. El líder debe enfocarse en persuadir. Simultaneando una alta especificación de la tarea pero con una gran inversión en la relación.

–          M3 (media alta): El empleado puede pero no está claro que tenga motivación para el quiero. El líder no necesita especificar la tarea a alguien que ya la conoce. Si bien, si debe recuperar o relanzar la motivación enfocándose en la conducta relacional y haciéndole participar.

–          M4 (alta): El colaborador quiere y puede. Este es el estado ideal para los empleados y… para su jefe, ya que éste último invierte muy poco tiempo en la relación consiguiendo una gran eficacia. Delega y el empleado va casi sólo en modo crucero.

 

Este modelo es extraordinario tanto para jefes novatos como para jefes veteranos. Rompiendo moldes expresa subliminalmente que ningún estilo de liderazgo es el mejor. Sino que dependiendo de cada situación, sobre todo de la madurez del colaborador, el estilo de liderazgo debe adaptarse.

 

De esta forma se exige al jefe un plus de adaptación eliminando la “madera” de jefe, sobre todo del autoritario.

 

Alguna debilidad achacable sería la de asignar a cada empleado una etiqueta de madurez, cuando ésta es un continuo y, en ocasiones, difícil de precisar. Como debatimos durante una clase en ESADE, aunque suponga un mayor trabajo para el directivo, apoyo etiquetar el nivel de madurez (quiero/puedo) no para cada empleado como valoración general sino para cada combinación tarea-empleado. De esta forma nos aseguramos contar con una herramienta práctica y metódica.

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